企業にとって、人材を採用する際の悩みの種は、カルチャーフィットする人材を採用するのか？それとも多様な人材を採用するのか？ということにあるのではないでしょうか？
社風があっていて、価値観を共有できる人材の採用は、自動的に高いパフォーマンスをもたらすのでしょうか？それとも、多様な人材がもたらす影響はより企業へ利益をもたらすのでしょうか？
ロバート・ウォルターズでは、 採用担当者 Pernod Ricardとのパネルディスカッションで、これらの疑問を探りました。
調査結果と業界の知見からわかったこと
- スキルセット、性別、年齢などの面で多様な従業員がいれば、「同じようなチーム」ではなくなるため、より革新的な思考が生まれることが多い
- 平均寿命が延び、従来の定年のイメージが崩れてきた。企業側は今まで以上に広い年代の従業員を雇用することを視野にいれる必要がでてきている
- 組織と合わない従業員は、仕事の効率が悪い傾向が強く、組織を去っていく可能性が高い
- カルチャーフィットとは、仲良し集団を意味しているのではなく、従業員の価値観や行動様式が組織のものとどのようにリンクしているかを意味する
ダイバーシティとカルチャーフィット＝勝利の方程式
多くの場合、採用担当者は同じ志を持つ人を採用する傾向があり、従業員を採用する際にカルチャーフィットを最優先事項として考えています。カルチャーフィットは組織をまとめる役割を担う1つの要素ですが、人材のダイバーシティも同等に大切なものです。つまり、ダイバーシティとカルチャーフィットの組み合わせは、高いパフォーマンスを発揮するチームを作るための必勝法なのです。
ダイバーシティとカルチャーフィットを兼ね備えたチームは企業への利益率も高い
性別、世代、スキルセットの異なる多様な人材で構成されるチームを作ることは、高いパフォーマンスを発揮する人材を生み出すだけでなく、収益にも好影響を与えることが証明されています。特にプロジェクトチームを多様化することで、人々が個人プレーに走ることなく、より広範な意味でチームの統合を促し、会社のイノベーションを促進することができます。
年齢が多様な従業員のエンゲージメント
エンゲージメントを高める方法に関して、誰に対しても響くというような万能なアプローチはあるのでしょうか？当社の最新ホワイトペーパー（英語）では、異なる世代がどのように働きたいと考えているのかがわかる調査報告があります。その結果をみると、企業は職場、テクノロジー、社風を構造化し、従業員が好きなスタイルで働けるようにする必要があることがわかりました。
30～40代：アイデアの良さに同調することで、卓越性を身につけることを奨励できます。30～40代は、アイデアを支持することで卓越した能力を身につけさせ、そのスタッフがリーダーになることを奨励します。
20代：成長とタイムラインを意識することでモチベーションを高め、維持することができます。ビジネスで成功した事例を紹介し、彼らが真似できるようにするとさらにモチベーションが高まります。
50～60代：学習と能力開発の機会を与えることでモチベーションが高まることがわかりました。50代と60代は学ぶことへの意欲が他の世代より高く、人材の定着にも学習がキーワードといえます。手を挙げて行動する他の世代から取り残されがちなので、リーダーシップを発揮する機会を与えましょう。コースやトレーニング、能力開発の機会を提供するとモチベーションが上がります。
ダイバーシティ＆インクルージョン（以下D＆I）とは
D＆Iはダイバーシティとインクルージョンを組み合わせた概念で、「多様性を認め、受け入れて、活かすこと」と定義できます。
性別、年齢、国籍、宗教、社会的な階層、障害の有無、性自認、雇用形態（正社員、契約社員、派遣社員）、ライフステージ、価値観、世代といった違いを単に認め受け入れるだけでなく、企業・組織として相乗効果を発揮するように活かしていくのがD＆Iの目指す姿です。
このD＆Iは1964年に、米国で社会的な差別の是正のために、年齢・性別・人種などによる一切の差別を禁止する「新公民権法」が施行されたことをきっかけに生まれた概念ですが、2000年以降日本でも、ITの急速な発展やグローバル化を背景に、制度として取り入れる企業が増えています。
日本で導入が遅れている背景
日本ではD＆Iの実現が遅れていると言われますが、その背景の一つに「メンバーシップ型雇用」が根付いていることが挙げられます。
メンバーシップ型雇用では、従業員にはそれぞれの専門性や強み、個性を活かすスペシャリストではなく、ジェネラリストであることが求められます。それは高度経済成長期の企業には適した雇用の仕組みであり、企業が急速に成長していくためには、効率的に長期的な労働力を育てることが必要不可欠でした。そのため、ひとつの企業が一括で大量の人材を採用し、誰かが欠けても、社内から配置転換で補えるように、人材育成をしてきました。結果的に、同じような属性・勤務形態・価値観の人たちと長期的に働くことが前提になっており、同質性が強い組織になりやすくなっています。
D＆Iを実現するための動き
そのような同質性の高い組織において多様性を実現するため、女性活躍推進に続いて日本で当初導入されたのは、障がい者、シニア層、LGBTQに関する制度が中心でしたが、最近では雇用形態や新卒一括採用などの枠組みを外す制度を導入する企業も増えてきました。
例えば、それまで雇用形態で決まっていた給与体系に対し、他社に先駆けて同一労働・同一賃金の制度を導入し、雇用形態に関わらず同じ職務に対して、同じ賃金を支払うようにし、雇用形態による格差をなくす取り組みがされた大手外資系企業もあります。この会社では、さらにパートタイマーの正社員化も実現し、働いている時間の長さに関わらず同じ福利厚生を提供しています。また、別の大手企業では、多様な人材を採用するために、学生だけでなく、社会人や障がい者向けのインターンシップを行うことで、平等に雇用の機会を与えています。
その他、女性の管理職を育てるため、女性の雇用比率の向上に向け、子育て中の方でも働きやすいような時短勤務制度、テレワーク、育休制度などを導入する企業も急増しています。
インクルージョンを実現するために必要なこと
インクルージョンが実現されると、雇用形態や属性に関係なく活躍する場が生まれるため、多様な能力を伸ばす企業文化になり、結果として従業員のエンゲージメントが高まる、イノベーションが起きやすくなる、組織のパフォーマンスが向上するなどの効果が期待されています。
制度をつくることで、ダイバーシティへの姿勢・取り組んでいることを表明できますが、制度づくりだけではインクルージョンの定義である「受け入れられ、活かされている」が満たされたことにはなりません。真のD＆Iを実現するためには、上記で挙げたダイバーシティを認める制度に加えて、社内の文化や考え方を変革していくことも必要不可欠です。では、具体的にどのように取り組んでいけばよいのでしょうか。４つのアプローチについてまとめました。
１．リーダー・人事がD＆Iの必要性を認識する
従業員の模範となるよう、リーダー・人事が率先して体現することから始めましょう。まずは、「ダイバーシティの推進は事業成長の手段である」という認識のもと、何のために実施するのかという目的や事業上の必要性を明確化し、数値的な結果にも結び付いていることを理解することが大切です。
２．アンコンシャス・バイアスを外すトレーニング・施策を実施する
アンコンシャス・バイアス（無意識バイアス）とは、性別、年齢、人種などで、無意識に偏見を持って他人を評価してしまう行為を指します。
海外の企業では、このアンコンシャス・バイアスを外したり、偏見に対してアクションを取るトレーニングを行っています。最近では日本でも経営層向け、管理職向け、全社員向けなど、それぞれの階層や立場に合わせたトレーニングを用意し、全社員のインクルージョン・スキルを高めている企業事例が増えています。
また、アンコンシャス・バイアスを外すためのポリシーや制度を整備している企業もあります。例えば、「一切の差別禁止」という方針を掲げて、入社時に研修を行う企業もあります。ほかには、制度として「男女間での給与における差別禁止」「プロセスおよび達成した成果で評価」「エンゲージメントサーベイ（従業員意識調査）の実施」を整備している企業も増えています。
３．心理的安全性が高いチームづくり
D＆Iを推進するためには、意見を言いやすい心理的安全性の高いチームづくりが必要不可欠です。心理的安全性が低い組織では、多様な人材が能力を発揮することは困難です。社内の風通しを良くし、心理的安全性を高める取り組みとして、カジュアルコミュニケーションの活性化施策を導入するのも有効です。
カジュアルコミュニケーションは、一般的に業務に直接的に関係のない会話を指します。リモートワークを取り入れている場合は、オンラインでカジュアルコミュニケーションをとる方法を考えましょう。例えば、チャットツールで雑談専用のチャンネルをつくる、こまめにビデオ通話で1on1の時間をとるといった方法などが挙げられます。
せっかく多様な意見を引き出し成果につなげていても、一部の社員にしか共有されていなければ、全体の意識向上や一体感にはつながらないため、意見や情報共有の方法も検討が必要です。例えば、ロールモデルとなる人材の活躍を社内に周知するなどの取り組みも有効です。
４．コンフリクト・マネジメントを行う
意見が出やすくなり議論が活発になると、次に課題となるのがコンフリクトです。コンフリクトは、意見の相違や対立が感情的な衝突となってしまうことを指します。ですが、コンフリクトは適切にマネジメントをすることで、イノベーションを生む、組織活性化のきっかけとすることもできます。
コンフリクト・マネジメントについてはこちらでも詳しく解説しています。
このように、単に制度をつくるだけでなく、コミュニケーションのあり方を見直すことで、「多様性を認め、受け入れて、活かす」というD＆Iの下地が出来上がることが期待されます。
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